Етапи розгортання TPM

TPM – це програма, яка суттєво впливає і змінює відносини між відділами та працівниками, навіть якщо це не є її першочерговою метою. Тому зміни потрібно впроваджувати поступово, крок за кроком, щоб наступний етап можна було побудувати на міцному фундаменті. Якщо компанія вирішила впровадити TPM, це рішення має бути чітким і незворотнім.

Підготовчий етап

Метою підготовчого етапу є організаційна та інформаційна підготовка компанії до впровадження управління ремонтами. Якість підготовчого етапу визначає якість та успіх наступних етапів. Формальний етап підготовки складається з п’яти кроків.

Оприлюднення рішення про запровадження TPM

Рішення приймається керівництвом компанії і має бути оприлюднене через усі канали комунікації. Загальнокорпоративні збори, повідомлення електронною поштою. Рішення про впровадження TPM має бути відповідальним, а керівництво повинно усвідомлювати зміни в культурі компанії, а також зміни у власній роботі. І останнє, але не менш важливе, воно повинно мати чіткий спосіб фінансування TPM заздалегідь. Недооцінка цього кроку часто є причиною трагічних невдач і розчарувань на наступних етапах і фазах. Обґрунтування запровадження TPM має ґрунтуватися на раціональному розгляді його переваг і не повинно бути рішенням “тому що в інших це є”.

Вступний тренінг та інформаційна кампанія

Перед впровадженням TPM усі працівники повинні бути ознайомлені з ідеєю, філософією та інструментами TPM. Інформування про TPM повинно здійснюватися послідовно і таким чином, щоб воно було доступним для кожного працівника. Належною практикою є проходження топ-менеджментом та спеціалістами тренінгів та семінарів, організованих професійними тренінговими компаніями, які можуть відповісти на практичні питання щодо TPM та висвітлити можливі ризики впровадження TPM. Вони також можуть використовувати практичні приклади, щоб мотивувати слухачів і спрямовувати їх до власних рішень.
Навчання на рівні операторів проводять або внутрішні співробітники, або зовнішні компанії, які мають досвід впровадження TPM. Хоча цей крок здається неважливим, це не так. Працівники повинні знати, що на них чекає, в чому полягають підводні камені нової діяльності та чого вони досягнуть після впровадження TPM. Це допоможе змінити внутрішнє ставлення працівників від відмови до прийняття змін.

Створення команди для підтримки впровадження TPM

TPM впроваджується через невеликі робочі групи, які вертикально пов’язані між собою в рамках всієї структури компанії. На кожному рівні є своя робоча група, член якої є членом ієрархічно вищої групи. Це означає, що якщо на лінії створюється робоча група з впровадження TPM, то член робочої групи з впровадження TPM є також членом робочої групи з впровадження TPM. Від групи у фокусі призначається член до групи з впровадження TPM в компанії. Далі йдуть групи на рівні керівництва компанії, заводів і всієї корпорації. Така структура забезпечить ефективну комунікацію в усій організації, від лінійного до вищого керівництва. Ефективна передача інформації необхідна принаймні з двох причин. Рішення вищого керівництва передаються вниз ефективно і без спотворень, а проблеми з нижчих структур швидко поширюються на вищі. Робочі групи повинні складатися з постійних співробітників з великим досвідом роботи, а тимчасові комітети повинні виконувати функції допоміжних органів. Робота в робочій групі – це робота на повний робочий день, що варто відзначити перед запуском всієї програми. Робочі групи відповідають за підготовку політики TPM, постановку цілей і відіграють незамінну роль у впровадженні та управлінні процесами автономного обслуговування і безперервного вдосконалення.

Визначення базової політики та цілей у сфері TPM

Базова політика TPM повинна стати частиною загальної бізнес-політики компанії. Політика TPM ґрунтується на ринковій ситуації компанії, загальній меті та плані розвитку. Політика є колективною роботою вищого керівництва та підготовчих робочих груп з питань TPM.
Політика TPM безпосередньо пов’язана з програмою TPM, вираженою в термінах цілей. Цілі TPM повинні бути конкретними, вимірюваними, досяжними і обмеженими в часі. Загальні, неконкретні цілі заплутують і не дають можливості орієнтуватися в них. Цілі повинні, по можливості, бути виражені в цифрах.
Базові політики і цілі TPM потім формують щорічні політики і щорічні цілі TPM. Ці документи мають обмежений термін дії і повинні регулярно перевірятися. Досягнення цілей має бути чесним, оскільки приховування проблем може погіршити ситуацію і, в крайньому випадку, може призвести до провалу всієї програми TPM.

Проект генерального плану TPM

У генеральному плані TPM мають бути визначені заходи, спрямовані на досягнення визначених цілей TPM. Це дуже важливий крок, оскільки він змушує працівників думати про те, як досягти поставлених цілей якомога ефективніше і змінити поточну ситуацію на цільову. Одним з основних заходів TPM є план дій за основними напрямками. Серед інших запланованих заходів – впровадження діагностики та профілактичного обслуговування, управління обладнанням, розробка продукції та проектування нового обладнання.

Необхідно усвідомлювати, що всі заходи потребують фінансового, часового та кадрового планування. Генеральний план повинен охоплювати всі заходи за окремими компонентами та допоміжні заходи.

Вступний етап

Ініціація TPM

Ініціація TPM має бути культурною та мотивуючою зустріччю для всіх співробітників компанії. В Японії на цю зустріч прийнято запрошувати представників постачальників і клієнтів. На зустрічі керівництво компанії підтверджує свою прихильність впровадженню TPM і презентує генеральний план TPM. Одночасно підводяться підсумки роботи команд на підготовчому етапі впровадження TPM.

Побудова корпоративної культури з метою максимізації ефективності виробництва

Сьомий крок спрямований на усунення втрат у будь-якій формі. Основну відповідальність за цю діяльність бере на себе компонент безперервного вдосконалення через цілеспрямоване усунення дрібних втрат (Кайдзен), що здійснюється за допомогою діяльності невеликих груп. Стовп автономного обслуговування поступово передає знання обслуговуючого персоналу оператору через програму, розділену на етапи, де кожен етап проходить аудит, а перехід до наступного етапу можливий лише після успішної внутрішньої сертифікації. Компонент планового технічного обслуговування реалізує програму прогнозування та профілактичного обслуговування, засновану на об’єктивних показниках. Компонент навчання та освіти поступово готує працівників до нових навичок і створює групи операторів, які здатні кваліфіковано виконувати кілька видів діяльності.
Цей крок є стрес-тестом для впровадження TPM, оскільки підходи та діяльність операторів, працівників технічного обслуговування, а також керівників середньої та вищої ланки докорінно змінюються. На плечі операторів лягає набагато більше діяльності, ніж раніше, і вони будуть перевантажені без усунення неефективних дій. Не слід забувати, що вся діяльність, пов’язана з цим кроком, спрямована на підвищення ефективності виробництва, адже виробництво – це основна місія компанії-виробника.

Побудова системи раннього управління новими продуктами та обладнанням

У діяльності, де організація прагне максимізувати ефективність виробництва, окремі компоненти збирають корисну інформацію про наявне обладнання та продукцію. Вони виявлять недоліки у вигляді важкодоступних місць об’єктів, місць з ризиком нещасних випадків, неправильно розроблених процедур тощо. Всі ці висновки знаходять своє відображення в діяльності компоненту, що відповідає за встановлення нового обладнання та виробництво нової продукції. Цей компонент у тісній співпраці з постачальниками повинен враховувати знання, отримані на кроці 7, при проектуванні обладнання, щоб воно вийшло на повну потужність одразу після встановлення обладнання. Аналогічно, конструкція виробу повинна бути попередньо відрегульована, щоб уникнути утворення невідповідних частин. Заходи, спрямовані на так звані вертикальні рампи, допомагають зменшити втрати через неправильну конструкцію обладнання чи продукту.
У випадку нового обладнання конструкція повинна відповідати умовам легкого обслуговування, без нещасних випадків, ідеального очищення та виявлення відхилень. В даний час необхідно впроваджувати датчики для перевірки параметрів, що характеризують стан обладнання, які можуть бути використані в програмах предиктивного технічного обслуговування.

Побудова системи управління якістю

За цю діяльність відповідає компонент управління якістю. Його завданням є експлуатація обладнання, режими виходу обладнання з ладу та наслідки виходу з ладу щодо якості продукції або безпеки виробництва. Він також займається процесами, їх можливими збоями та наслідками збоїв. Для критичних точок процесу або обладнання визначаються параметри та їх діапазон, які забезпечать виробництво ідентичної продукції. Стовп управління якістю також включає в себе усунення невідповідної продукції за допомогою інструментів для виявлення першопричин.

Побудова ефективної адміністрації та допоміжних підрозділів

Виробництво є найважливішим об’єктом, на якому зосереджується TPM. Однак воно не змогло б ефективно функціонувати без допоміжних підрозділів. Візьмемо, наприклад, той факт, що для роботи багатьох машин потрібне середовище у вигляді стисненого повітря, охолоджувальної рідини або пари. Ці середовища виробляються в допоміжних цехах, таких як котельня. Вихід з ладу обладнання котельні безпосередньо впливає на ефективність роботи виробничого обладнання, а отже, і всієї компанії. Ефективність виробництва також значно знижується через неефективне планування, при якому виробничі плани змінюються хаотично. Тому інші відділи повинні бути залучені до програми TPM, щоб допомогти виробництву в його роботі. Процеси, що протікають у допоміжних відділах, оптимізуються так само, як і виробничі процеси, і тому стовп постійного вдосконалення відіграє ключову роль у цій діяльності. На допомогу працівникам котельні приходить стовп автономного обслуговування та профілактики. Нехтування важливістю допоміжних підрозділів може сповільнити ефект від покращення виробничих операцій. І останнє, але не менш важливе: залучення інших підрозділів призводить до покращення почуття колективної відповідальності за результати роботи компанії.

Побудова системи управління безпекою, гігієною праці та виробничим середовищем

Підрозділ з питань безпеки, гігієни праці та виробничого середовища несе відповідальність за свою діяльність. Його метою має бути створення безпечного та здорового середовища. Працівники почуваються добре лише в приємному, чистому та безпечному середовищі. Велику увагу слід приділяти не лише первинній безпеці, але й ергономіці робочого місця. Неприродні робочі рухи або пози, погана видимість, що створює надмірне навантаження на очі, шум, запах – все це впливає на продуктивність праці. Нехтування поліпшеннями в цій сфері призводить або до зростання травматизму, або до збільшення кількості професійних захворювань.

Етап технічного обслуговування

Реалізація програми TPM не закінчується виконанням робіт. Мета TPM полягає не у формальному створенні команд і груп, а в постійному прагненні до поліпшення діяльності компанії в усіх сферах. Саме тому TPM так часто розглядається як інструмент для зміни культури компанії або всієї корпорації. Після успішного впровадження інструментів TPM необхідно забезпечити безперервність діяльності.

Підтримка програми TPM та збільшення цілей

У цьому пункті програми беруть участь всі структурні підрозділи компанії. Оскільки на початкових етапах керівництво взяло на себе ініціативу, на етапі безперервного вдосконалення воно є головним мотиватором. Щорічне збільшення цілей з правильною програмою мотивації може побудувати компанію світового класу за відносно короткий час. Після досягнення OEE вище 85% компанія може претендувати на так звану “ціну PM”, яка щорічно присуджується Японським інститутом обслуговування заводів. Належність до світових лідерів, безумовно, є конкурентною перевагою, а приналежність до команди, яка зуміла отримати такий рейтинг, надзвичайно мотивує кожного. Але навіть тут не можна забувати, що метою і місією TPM є не отримання нагород, а підвищення конкурентоспроможності в сучасний динамічний період.

Питання впровадження та підтримки УПМ

Ідеальна карта – це план впровадження УГТ. Однак світ реальний, і виклики, з якими може зіткнутися суспільство, часто мають вирішальне значення. Я хотів би виділити кілька обставин, які можуть поставити під загрозу або зруйнувати всю програму УГТ

Слабка залученість вищого керівництва
ППМ вимагає залучення всіх підрозділів, включно з керівництвом. Однак буває так, що керівництво не бажає змінювати свої звички, а TPM розуміє нові обов’язки інших співробітників для підвищення ефективності компанії. Він розуміє свою власну роль як наглядову або санкціонуючу. Однак без проактивного та мотивуючого керівництва TPM зазнає невдачі. Зрештою, як можна очікувати активності від підлеглих, якщо керівництво відмовилося від активної ролі?

Нетерплячість керівництва
Керівники часто мають нереалістичні уявлення про ефективність TPM. Їхні завищені очікування є результатом браку знань. Вони сприймають TPM як чудодійну паличку, яка в одну мить усуне проблеми. На жаль, TPM – це скоріше систематична програма змін, яку компанія поступово вдосконалює. Результати можуть проявлятися роками, залежно від початкового стану. У такій ситуації менеджмент часто відходить від діяльності і перестає брати участь.

Погане формулювання цілей та їх незапланована зміна
Щоб співробітники розуміли важливість TPM, цілі повинні бути сформульовані чітко і однозначно. Чітке формулювання також стосується чіткого пояснення того, що дасть досягнення мети. Поряд з числовим вираженням, це є необхідною умовою для розуміння значення TPM. На жаль, цілі часто сформульовані нечітко і не мають нічого спільного з повсякденною реальністю на лініях або у відділах. Буває навіть так, що в період, коли вони повинні бути виконані, вони змінюються. Це заплутує всю систему, і співробітники відчувають, що цілі служать виключно для особистого кар’єрного зростання керівництва, а не для зміни стану компанії.

Надмірна формалізація параметрів і результатів
Доцільно інформувати всіх співробітників про результати діяльності окремих стовпів або груп. Однак це не повинно відбуватися у вигляді величезної кількості графіків і цифр, вивішених на території компанії. Не варто забувати, що занадто багато інформації так само неефективно, як і занадто мало. Інформаційний шум маскує важливі факти. Не кажучи вже про те, що ведення бюрократичних інформаційних таблиць забирає час, який можна використати з більшою користю.

Відокремлення основних напрямів від реальності
Діяльність усіх стовпів тісно пов’язана з практикою. Великою помилкою є вирішення проблем на нарадах без участі зацікавлених осіб. Планування роботи стовпів на маршрутах повинно здійснюватися за участю екіпажу і бути спрямоване на усунення основних і конкретних проблем. Створення штучних заходів там, де це не має сенсу, є марною тратою ресурсів

Впровадження інструментів тільки в частині компанії
Ця проблема стосується всіх інструментів TPM, в тому числі і 5S. Буває так, що на підприємстві є так званий пілотний завод або лінія, на якій впроваджуються інструменти TPM. Інші лінії підключаються поступово, з інтервалом у кілька місяців. Такий підхід є хибним з кількох причин. По-перше, підприємство поділяється на дві різні операції, ніби це дві компанії. Одна з них дотримується TPM, а інша – ні. Це створює непорозуміння серед персоналу, який має здійснювати діяльність, пов’язану з УПМ. Іншою проблемою є непідготовленість операторів з ліній, де не впроваджено TPM. При переході на лінію, де TPM знаходиться на певному етапі, він неминуче зазнає невдачі через недосвідченість і незнання інструментів. Тому найкращий підхід – впроваджувати елементи TPM повсюдно, крок за кроком, у кожному відділі.

Нехтуювання 5S
Необхідною умовою для впровадження TPM є диспозиційне рішення робочого місця. Цей простий інструмент дозволить вам відчути почуття причетності, яке необхідне для впровадження інструментів автономного обслуговування. Часто трапляється, що 5S впроваджується формально і не в усій організації. Може навіть трапитися так, що адміністративні відділи, в тому числі менеджмент 5S, відмовляються на тій підставі, що це не потрібно в невиробничих сферах. Це груба помилка, оскільки 5S також допомагає виявити потенційні втрати у допоміжних відділах і має мотивуючий вплив на виробничих операторів.

Конкурентоспроможність стовпів
Через слабке формування культури в суспільстві можуть виникати суперечки щодо важливості діяльності окремих стовпів. Тут роль менеджменту полягає в тому, щоб спланувати діяльність таким чином, щоб вони не конфліктували між собою, а доповнювали одна одну. Якщо складові не працюють разом для досягнення спільної мети: підвищення ефективності виробництва, то TPM не спрацьовує.

Висновок

Хоча TPM була створена в минулому, вона все ще є найбільш комплексним способом підвищення ефективності бізнесу. Причина – повсюдне впровадження однакових принципів для кожного відділу, вимога залучення всіх співробітників і чітко визначена мета, в досягненні якої беруть участь усі. Як і екіпаж корабля, персонал компанії має свої специфічні завдання, але вони орієнтовані на досягнення мети. У разі виникнення проблем керівництво повинно бути присутнім, щоб об’єднати екіпаж і не дати кораблю затонути. І так само, як морські офіцери повинні усвідомлювати досяжність мети, вони повинні вміти мотивувати останнього рятувальника і показати, як впоратися з проблемою власними силами. Без такого підходу корабель загубиться в непередбачуваних водах океану. Бажаю вам успішного плавання.